快递量猛增，各快递企业开始谋求不同发展方式，三通一达的加盟制和顺丰的直营制，二者核心区别在于网络组织的开放与封闭。直营制自上而下统一负责，而加盟制体现了众包的特点。
加盟制快递的本质是线下互联网
新增网点的成本全由加盟商承担，边际扩张难度几乎为零。
加盟制与直营制的核心区别在于网络组织的开放和封闭。对于直营制快递，整个网络从总部到末端全部自行建设，包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。
加盟制快递则采用了深度外包的模式，一单快递从收件到派件，经过的收件端加盟商、总部干线、派件端加盟商三个部分之间没有任何股权关系，而是通过线下的物流网络、后台的IT系统高效地组织起来。因此，加盟制快递的网络架构实际上就是一个开放的、庞大的社会化“线下互联网”。
互联网模式的第一大特点在于其递减的边际扩张难度，即随着网络规模的增长，边际扩张成本、难度快速下降，收入爆发式增长。对于加盟制快递这一庞大的社会化线下互联网，原理也是一样的。
首先从业务扩张的新增资本投入来看，由于加盟制快递总部将收件、派件环节全部外包给加盟商，运输环节外协运力的比例也非常高，因此快递总部由于网点增加、业务量增长而产生的边际扩张成本实际上是很低的。一方面，网点数量的扩张不需要快递总部的直接资本投入，而是由加盟商全部承担。
另一方面，业务量的增长也不会让总部产生高额的资本开支，因为运力的提升要求可以通过外协运输得到很好的解决，分拨中心处理能力提升的新增场地需求很大程度上也可以通过租赁场地解决，实际上快递总部需要承担的主要开支是设备的投入。
其次从业务扩张的增量业务成本来看。以三通一达为例，总部负责管理干线分拨中心及信息系统，其成本包括以下五方面：
●面单成本，指向加盟商提供纸质面单所需要的印刷、运输成本；
●网点中转费支出，即支付给各地加盟商终端网点的各项中转费用和补贴成本；
●运输成本，指快递在转运过程中采用的航空、陆运等方式产生的运输费用，其中航空运输的单位成本要远高于陆运；
●中心操作成本，包括各转运中心人员分拣操作成本、场地租金成本，以及对应的物料耗用、转运中心资产折旧摊销；
●派送费支出，即总部按统一的收费标准向揽收快件的加盟商收取配送费后，再统一结算支付给派件加盟商，因此对总部而言，派送费收支只是简单地经手，揽件环节的派送费收入和派件环节的派送费支出可以相互抵消。
如果不考虑收支可以相抵的派送费成本，各项成本中最高的是运输成本（平均每单0.99元），其次是网点中转费、中心操作成本（平均每单分别为0.40元、0.47元），而面单成本每单仅为0.066元，占比非常小。
通过成本的分拆不难发现，加盟制快递商业务量增长带来的边际成本也是很低的。除了面单成本与网点中转费支出是与业务量线性相关的变动成本（单票成本相加为0.469元），运输成本、中心操作成本均属于混合成本，并且具有非常显著的规模效应。
换而言之，随着业务量的增长，边际运输成本和边际中心操作成本会出现明显的降低，带动平均成本下降。
以圆通为例，随着圆通速递年业务完成量从2013年的12.84亿票增长至2015年的30.32亿票，其单票运输成本和单票中心操作成本分别从2013年的1.41元/票、0.74元/票下降至2015年的0.99元/票、0.47元/票。
加盟模式以其几乎为零的边际扩张难度成功解决了电商市场爆发的背景下快递企业网络快速扩张的问题。
完全轻资产运营，业务量增长不受资产限制互联网模式的第二大核心特点在于轻资产运营，这意味着公司在发展过程中不受到大规模资本开支的拖累。
加盟制快递的运营模式鲜明地体现了轻资产的这一特点。我们在前面已经提到，加盟制快递采用自营枢纽转运中心和终端取派加盟相结合的网络扁平化运营模式，收派环节与运输环节深度外包，而总部仅负责干线运输与信息系统。
这就使得在加盟制快递企业无需花费巨资购建大量的运输设备与场地等，而是通过外协、租赁等方式组织起社会化的资源共同运作一套庞大的快递网络。在这样的运营模式下，尽管圆通、申通与韵达三者的业务量均高于顺丰，但是总的资产规模却比顺丰小一个数量级。
圆通、申通、韵达与顺丰在净资产收益率水平上的差异也清晰地体现了加盟制快递与直营制快递轻重资产两种模式的差异。圆通、申通、韵达近三年的净资产收益率（ROE）要明显高于实行直营制的顺丰，反映了加盟制快递轻资产运营的特点。
直营模式的转折点在资本开支高峰期后
直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，一般快递服务较难与加盟制快递抗衡。如果将顺丰与三通一达的快递服务产品进行对比，我们不难发现，顺丰所代表的直营快递不仅在时效性产品方面要明显超过三通一达代表的加盟制快递，也在业务条线的丰富度上遥遥领先。
顺丰的主要业务包括快递、仓配、冷运、供应链、重货运输及金融等业务板块，为客户提供包含物流、金融服务、信息服务在内的一体化解决方案。
对于这一现象，很多人可能仅仅关注到了现象产生的前提条件（必要条件），即采用直营模式的顺丰对各业务环节具有绝对控制力，有助于顺丰控股内部管理的规范化，可以有效保障服务质量和客户体验。
但是我们认为还存在另外一个非常重要的因素可能为大家所忽视，即直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，这是该现象产生的充分条件。
一方面，不论是直营快递还是加盟制快递，因为都能提供普遍性的快递服务，所以在此类服务商的价格上是直接竞争的。然而，直营快递因其模式的限制在成本上处于劣势，因此难以承受普遍性快递服务愈演愈烈的价格战，这也决定其必须通过差异化竞争的方式发挥自身的相对优势。
所以，采用直营模式的顺丰选择了提供服务效率、服务品质要求更高的时效性产品以及丰富的增值服务产品，以实现与加盟制快递的差异化竞争。
另外一方面，直营模式对应的更高成本需要时效产品与增值服务带来的服务溢价覆盖。
根据速运物流业务成本以及业务量计算得出的顺丰单均业务成本高达20元，这一数字要高于同期的异地快递平均单价。
尽管顺丰单均成本的数字在一定程度上受到了产品结构差异的影响（顺丰提高了很多高价高成本的服务），但这也从侧面说明了，仅凭一般性的快递服务（尤其是电商件），顺丰是难以保证合理的利润率的。
高品质需求市场相对小众，看点在于大规模资本开支高峰过去后利润相对于收入的高弹性发力，高端需求市场无疑是以顺丰代表的直营快递企业进行差异化竞争的良好策略。
但是不能否认的是，高端快递市场相对小众，且受宏观经济波动的影响较大。高品质快递的需求主要来自于商务件需求，因此与宏观经济走势的关联性更强。FedEx能通过空运件业务快速做大实现弯道超车，也是由于80年代美国经济处于较为景气的周期，对高端商务快递需求较为旺盛。
而到了1991年，美国GDP出现负增长的时候，FedEx的营收也扭转了之前快速增长的趋势，增速出现了快速下滑。相比之下，普遍性快递服务因其必需消费的属性更强，受宏观经济波动的影响相对较小。
对顺丰而言，当前高端快递市场仍是其主要的需求来源，时效性产品（包括顺丰即日、顺丰次晨）仍是其收入的主要来源，2015年业务量占比和收入占比分别高达75.6%和72.0%，而电商件占比则非常小。
随着我国宏观经济进入新常态，过去三十年年均GDP增速超过8%的高增长时代将一去不复返，这意味着以商务件为主的高端快递市场的增长有可能受到影响。
但是，顺丰快递的优势是品牌溢价，使得其在商务高端细分市场几乎没有竞争对手，因此，在其大规模资本开支高峰过去后，只要收入略有增长，利润的弹性都会非常大。
还是以FedEx为例，其在资本开支高峰期结束后，利润显现出了相对于收入的明显弹性。FedEx资本开支的高峰期是在80年代-90年代，公司资本开支持续十余年超过当期营收的10%，个别年份甚至超过了15%，并且也远高于同期的净利润。但是FedEx在资本开支高峰期结束后（2000年左右），资本开支占营收比重下降到10%以下。
与此同时，伴随着FedEx营收的持续增长，净利润的增速也远远超过收入的增速。这一现象说明了在直营模式下，度过资本开支高峰期的直营快递企业其实也会受益于重资产、高固定成本的财务特性，在收入向上周期中，其盈利增速将非常靓丽。
